09262017
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经济文化

管理就是把要素变为价值的创造

说峨山禅师是白隐禅师的高足,年迈时候,有一次在庭院里整理自己的被单,信徒看到后觉得很奇怪,问:“您有那么多的弟子,这些杂事为什么要您亲自整理呢?”

峨山禅师道:“老年人不做杂务,那要做什么呢?”

信徒说道:“老年人可以修行呀!”

峨山禅师非常不满意,反问道:“您以为处理杂务就不是修行吗?那佛陀为弟子穿针,为弟子煎药,又算什么呢?”

信徒因而了解到了生活中的禅。

一般人对于修行的最大误解,就是把修行与做事分开来看,这是概念的误区。其实,无论修行还是任何其他事情,如果不能运用于生活之中,不能运用于日常行为中,那就不是最好的,管理的理论也是如此。简而言之,管理就是把要素变为价值的创造过程。

有关管理的各种问题都会呈现在每一个管理者的面前,这些问题纷繁、琐碎,几乎涉及到组织的每一个人、每一个环节。最重要的不是陷入在这些问题中,而是解决问题的七个法宝:管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励。

什么是管理?管理是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合会得到不同的结果。而管理,就是确保人与物结合后能够做出最有效的事情来,这也正是管理的魅力所在。因此,管理就是让下属明白什么是最重要的;管理没有对错,管理就是面对事实解决问题;管理是“管事”而不是“管人”,就是让个人目标和组织目标合二为一;管理就是让一线员工得到并可以使用资源。

什么是组织?组织是为了实现目标系统化的人的组合。组织是为目标而存在,组织最大的功效就是让本不能胜任工作的人可以胜任。因此,正式的组织更强调责任、权力和目标,而非情感、兴趣和爱好;在组织中,人与人公平而非平等,承担更大责任的人会获得更大权力,从而具有更高的地位和尊重。某种程度讲,组织里最重要的是“正式身份”;分工是个人和组织联结的根本方法;组织因目标而存在,意味着任何组织离开任何人都是没有问题的,只要这个组织的目标是明确而有生命力的。

什么是组织结构?组织结构有着自己的特性。一方面结构的作用是保持稳定,只有稳定的结构才可能产生效率;另一方面,每一次结构的调整和重组都意味着对于变化的适应。组织结构所要解决的是权力与责任的关系是否匹配问题。只有在匹配的权力和责任的关系中,组织管理才会发挥作用。所以,组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线。其中,权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。组织结构的纵向安排可以依照:谁责任大,谁权力大的原则,让承担责任的人具有最大的权力,离总经理最近;组织结构的横向安排可以依照:做同一件事的人需要在一个部门里交由一个经理来负责,尽可能的减少部门。纵向安排以实现绩效、贴近顾客为主,横向安排以提升效率、降低成本为主。组织结构一定要依据责任而不是权力来设定,可以建立组织和个人之间的心理契约,配合企业发展的需要。影响组织结构变化的因素是策略、规模、技术和环境,因此,领导人变更并不是组织结构改变的影响因素。

什么是领导?领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。这个定义意味着,领导是一个施加影响力的过程,一个管理职能。因此,每个领导者以及每个管理者都需要发挥领导的职能。但是领导者和管理者却有着根本区别,领导者需要做的是:定立方向、构建团队、促进变革;管理者需要做的是:解决问题、保持稳定、按章行事。换句话说,就是领导者对成长负责,管理者对绩效负责。领导这个职能最重要之处就是如何把人用好,在日常的管理中,用人会出现两种情况:做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就应该授权。如果做不好事情也只有两种情况,一是不会做,二是不愿意做。不会做就提供培训,不愿意做就要激励。因此,领导的职能如果在管理中发挥的话,应该是授权、激励和培训。如果我们可以这样理解领导的职能,就不会出现在管理中找不到合适的人来做事的情况,因为不管员工的能力如何,只要管理发挥领导职能,就可以产生绩效。因此,没有不好的士兵,只有不好的将军,就是在说明这个道理。

什么是激励?激励就是如何使人更好的、更愿意的工作。首先,我们需要了解到人为什么工作。人要工作的理由非常多,但归结起来大约是五个方面:赚钱、消耗能量、社会交往、成就感以及社会地位,而激励正是从这五个方面展开。在激励中需要我们注意以下问题:涨工资并不会带来满足感,只会降低不满;最低层次的需求如果得不到满足影响力最大;人不流动也许是因为安于现状不求发展;人的需求很难满足,所以需要引导需求;满足高的员工并不一定带来高绩效;不公平是绝对的,公平是相对的;人会成为他所期望的样子。在三种情况下激励不发挥作用:工作超量所造成的疲惫;角色不清、任务冲突;不公平的待遇。如何使激励措施有效?重要性、可见度和公平感是三个关键因素。

决策如何有效?决策是领导者的日常管理行为。一方面需要快速决策,另一方面又要保证决策有效。经常很多人问我,如何保证决策是正确的?我几乎无法回答,因为这个问题本身就偏离了决策方向。决策是为了能够执行,而不是追求正确性。或者说,决策正确性指的不是决策本身、而是决策得到执行的结果。重大决策可以是理性决策,而在这个决策过程中,需要遵循这样的原则:集体决策,个人负责。之所以强调这一点,是因为很多决策其实是个人决策,集体负责。如果每个参与决策的人不能真正承担责任,这样的决策是无法理性的。需要了解到个人决策的局限性,也需要了解到群体决策一定不是最好的决策,而是风险较小的决策。当遭遇到重大问题时,决策是为了控制风险,这点请注意。

什么是计划?计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划是管理中最基础的职能,但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言,计划只是一个纸面的文本,是年初上缴的提案,年底总结的参照,而管理过程中用计划职能来工作的人并不多。但是,计划确是所有管理的基础,因为企业管理所有活动中最基本的活动是目标与资源。围绕着目标展开责任、流程、控制等一系列管理活动,组织目标决定管理的所有活动的出现以及这些活动的价值。我们偏爱计划管理,还因为这个职能具有解决企业健康成长问题的能力。

企业在其成长过程中需要协调三对矛盾:长期与短期,变化与稳定,效率与效益。计划管理确定高层管理者为投资回报和市场占有率的增长负责,而这正是长期和变化的基础;中层管理者需要对生产力和人力资源负责,而这正是稳定和效率的基础;基层管理者需要对定额、品质、成本负责,这也正是效益和短期的基础。在理解计划时最需要提醒各位的是:第一,目标因为是基于对未来的预测而无法合理,计划可以确保实现目标的行动是合理的;第二,目标可以是每一个人的目标;第三,计划没有变化快的原因是,计划没有包含变化。

管理,就是把要素变为价值的创造过程。

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